Modelo de costeo por actividades de la sección servicios a Crisoles de C.V.G. Venalum (página 2)

( Pérdidas: reducciones en la
participación de la empresa por las que no se ha recibido
ningún valor compensatorio, sin incluir los retiros de
capital.

3.4.- Elementos del costo

Los tres elementos del costo de fabricación
son:

• Materias primas: Todos aquellos elementos
  físicos que es imprescindible consumir durante el
  proceso de elaboración de un producto, de sus
  accesorios y de su envase. Esto con la condición de
  que el consumo del insumo debe guardar relación
  proporcional con la cantidad de unidades
  producidas..

• Mano de obra directa: Valor del trabajo
  realizado por los operarios que contribuyen al proceso
  productivo.

• Carga fabril: Son todos los costos en que
  necesita incurrir un centro para el logro de sus fines;
  costos que, salvo casos de excepción, son de
  asignación indirecta, por lo tanto precisa de bases de
  distribución.

La suma de las materias primas y la mano de obra directa
constituyen el costo primo.

La combinación de la mano de obra directa y la
carga fabril constituye el costo de conversión,
llamado así porque es el costo de convertir las materias
primas en productos terminados.

3.5.- Sistemas de costos

Un sistema de costos es un conjunto de procedimientos y
técnicas para calcular el costo de las distintas
actividades. Estos pueden ser clasificados de la siguiente
manera:

a) Según el tratamiento de los costos
fijos:

• Costeo por absorción: Todos los
  costos de fabricación se incluyen en el costo del
  producto, así como se excluyen todos los costos que no
  son de fabricación. La característica
  básica de este sistema es la distinción que se
  hace entre el producto y los costos del período, es
  decir los costos que son de fabricación y los que no
  lo son.

• Costeo variable: Los costos de
  fabricación se asignan a los productos fabricados. La
  principal distinción bajo este sistema es la que
  existe entre los costos fijos y los variables.. Los costos
  variables son los únicos en que se incurre de manera
  directa en la fabricación de un producto. Los costos
  fijos representan la capacidad para producir o vender, e
  independientemente del hecho de que se fabriquen o no los
  productos y se lleven al período, no se
  inventarían. Los costos de fabricación fijos
  totales permanecen constantes a cualquier volumen de
  producción. Los costos variables totales aumentan en
  proporción directa con los cambios que ocurren en la
  producción.

La cantidad y presentación de las utilidades
varía bajo los dos métodos. Si se utiliza el
método de costeo variable, los costos variables deben
deducirse de las ventas, puesto que los mismos son costos en los
que normalmente no se incurriría si no se produjeran los
artículos.

b) Según la forma de concentración de
los costos:

• Costeo por órdenes: Se emplea cuando
  se fabrica de acuerdo a pedidos especiales de los
  clientes.

• Costeo por procesos: Se utiliza cuando la
  producción es repetitiva y diversificada, aunque los
  artículos son bastante uniformes entre
  sí.

c) Según el método de
costeo:

• Costeo histórico o resultante:
  Primero se consume y luego se determinan el costo en virtud
  de los insumos reales. Puede utilizarse tanto en costos por
  órdenes como en costos por procesos.

• Costeo predeterminado: Los costos se
  calculan de acuerdo con consumos estimados. Dentro de estos
  costos predeterminados se pueden identificar 2
  sistemas:

– Costeo estimado o presupuesto: sólo se
aplica cuando se trabaja por órdenes. Son costos que se
fijan de acuerdo con experiencias anteriores. Su objetivo
básico es la fijación de precios de
venta.

– Costeo estándar: Se aplica en caso de
trabajos por procesos. Los costos estándares pueden tener
base científica (si se pretende medir la eficiencia
operativa) o empírica (si su objetivo es la
fijación de precios de venta). En ambos casos las
variaciones se consideran ineficiencias y se saldan por ganancias
y pérdidas.

3.6.- Materia Prima o Materiales

3.6.1.- Concepto. Definición y tratamiento de
materiales principales y auxiliares.

Los materiales que realmente forman parte del producto
terminado se conocen con el nombre de materias primas o
materiales principales. Los que no se convierten
físicamente en parte del producto o tienen importancia
secundaria se llaman materiales o materiales
auxiliares.

Para mantener una inversión en existencias
debidamente equilibrada, se requiere una labor de
planeación y control. Un inventario excesivo ocasiona
mayores costos incluyendo pérdidas debidas a deterioros,
espacio de almacenamiento adicional y el costo de oportunidad del
capital. La escasez de existencias produce interrupciones en la
producción, excesivos costos de preparación de
máquinas y elevadas costos de procesamiento de facturas y
pedidos.

La materia prima es el único elemento del costo
de fabricación nítidamente variable.

3.6.2.- Valuación y contabilización de
materia prima y materiales

Existen diferentes factores que inciden en la
elección del método de valuación más
adecuado:

• Tipos de productos elaborados

• Sistema de costos empleado

• Política de reposición

• Meses de existencias normalmente
  disponibles

• Formas de almacenaje

• Necesidad de controlar el rendimiento de ciertos
  materiales

• Grado de inflación o deflación que
  sufra la economía

• Situación de la empresa en el
  mercado

Algunos de los métodos que se emplean más
frecuentemente para la valuación de materiales
son:

• Costo específico: consiste en
  valorizar cada partida a su precio real de ingreso. Exige
  poder distinguir físicamente los ingresos de un mismo
  producto, a un precio u otro.

• P.E.P.S.

• U.E.P.S.

• P.P.P.: Es el menos sensible a las variaciones de
  precios. Si éstos están en alza, la
  valuación se efectúa a guarismos inferiores a
  los de plaza. Con precios en baja, es a la
  inversa.

El patrón del flujo de costos no coincide
necesariamente con el patrón real del flujo de materiales;
por ejemplo si se usa el método PEPS, esto significa que
los costos más antiguos son los que se usan primero para
propósitos de contabilidad, independientemente del
verdadero flujo de materiales.

Los métodos para la valuación de
inventarios son de interés para la gerencia porque ellos
determinan la cantidad que debe invertir la empresa en los
inventarios y, además, porque influyen en el monto de la
utilidad que declara la empresa.

Bajo el método PEPS, el aumento en el costo de
los materiales debido a un aumento en el precio de
adquisición se refleja como un aumento en el inventario
final. Bajo el método UEPS se refleja como un aumento en
el costo de artículos fabricados y vendidos y, por lo
tanto, como una disminución en el margen de
utilidades.

Un método adicional para asignar una cantidad
monetaria a los inventarios es el de costo o mercado en menor. Al
inventario, sea de materiales, trabajos en proceso o productos
terminados, se le asigna la cifra menor de costo o mercado. El
mercado puede ser menor que el costo cuando los niveles de
precios están disminuyendo (depresión) o cuando los
inventarios están cayendo en la obsolescencia.

• Desperdicio o merma: Es la pérdida
  de materia prima luego de un proceso. No tiene ningún
  valor contable o económico (ej.:evaporación en
  los procesos químicos). Están considerados
  dentro del costo normal.

• Desecho: Son los que se producen respecto
  del proceso de transformación; a diferencia del
  desperdicio tiene un valor de recupero (Ej.:viruta de acero
  en la industria metalúrgica) pero la materia prima no
  es recuperada para la industria de que se trata.

• Materia prima recuperada: Es la que una
  industria recupera para sí misma, pudiendo utilizarla
  en la fabricación de nuevos productos.

• Producción defectuosa: Es la que en
  algún departamento, por alguna razón,
  está mal concebida. Debe ser sometida a un reproceso,
  lo que implica un costo adicional, y que no debe ser cargado
  ni al costo original ni al precio de venta; sino que debe
  imputárselo al departamento que lo generó. Si
  tiene mucha importancia se imputa como una pérdida o
  gasto del período.

3.7.- Mano de obra

La mano de obra de producción se utiliza para
convertir las materias primas en productos terminados. La mano de
obra es un servicio que no puede almacenarse y no se convierte,
en forma demostrable, en parte del producto terminado.

Con los años y el avance de la tecnología
la mano de obra ha ido perdiendo peso dentro del costo de
producción.

3.7.1.- Clasificación de la mano de
obra

De acuerdo a la función principal de la
organización: Se distinguen tres categorías
generales: producción, ventas y administración
general. Los costos de la mano de obra de producción
se asignan a los productos producidos, mientras que la mano de
obra no relacionada con la fabricación se trata como un
gasto del período..

a) De acuerdo con la actividad departamental:
Separando los costos de mano de obra por departamento es mejor el
control sobre estos costos.

b) De acuerdo al tipo de trabajo: Dentro de un
departamento, la mano de obra puede clasificarse de acuerdo con
la naturaleza del trabajo que se realiza. Estas clasificaciones
sirven generalmente para establecer las diferencias
salariales.

c) De acuerdo con la relación directa o
indirecta con los productos elaborados: la mano de obra de
producción que está comprometida directamente con
la fabricación de los productos, se conoce como mano de
obra directa. La mano de obra de fábrica que no
está directamente comprometida con la producción se
llama mano de obra indirecta. La mano de obra directa se carga
directamente a trabajos en proceso, mientras que la mano de obra
indirecta se convierte en parte de la carga fabril o costos
indirectos de fabricación.

3.7.2.- Formas de remuneración

La mano de obra puede remunerarse sobre la base de la
unidades tiempo trabajado (hora, día, semana, mes,
año), según las unidades de producción o de
acuerdo a una combinación de ambos factores.

a) Trabajo a jornal: Se paga el tiempo que el
trabajador permanece en la planta, independientemente del volumen
de producción logrado. La unidad de tiempo es la hora o el
día. Sus ventajas radican en que es un método
barato, su cálculo es sencillo y proporciona al operario
la seguridad de una salario conocido y calculable. Sus
desventajas se encuentran en que no proporciona verdaderos
estímulos para el desarrollo de un esfuerzo
mayor.

b) Trabajo por pieza o incentivado: En este
sistema el operario percibe una retribución diaria acorde
con la cantidad de unidades producidas. Requiere determinar
cuál es la producción que puede realizar un
trabajador en un tiempo dado y definir un método de
operación establecido, premiando toda superación
del nivel normal. Sus ventajas son que garantiza al operario una
ganancia horaria mínima y que es un sistema ideal cuando
se realizan trabajos estandarizados. La desventaja se encuentra
en que representa un inconveniente cuando los productos exigen el
uso de maquinarias delicadas que requieran atención
especial; además, si el material es valioso, el
desperdicio ocasionado por la mayor rapidez en la
operación puede anular los beneficios que este sistema
brinda al empresario.

El trabajo por pieza puede ser con:

– Producción libre: el obrero permanece
en la fábrica todo su turno, acreditándosele la
labor realizada en ese lapso.

– Producción limitada: se le adjudica al
operario una producción determinada; una vez cumplida
puede retirarse; el incentivo radica en la posibilidad de
trabajar menos tiempo.

3.8.- Carga Fabril

Las cargas fabriles son todos los costos de
producción, excepto los de materia prima y mano de obra
directa.

La materia prima y la mano de obra directa dan origen a
desembolsos, los cuales forman parte de las cargas fabriles. La
primera supone costos de manipuleo, inspección,
conservación, seguros. La segunda obliga a habilitar
servicios sociales, oficinas de personal, oficinas de estudios de
tiempos, etc.

3.8.1.- Clasificación de los costos indirectos
de fabricación

Los costos indirectos de fabricación puede
subdividirse según el objeto de gasto en tres
categorías:

• Materiales indirectos

• Mano de obra indirecta

• Costos indirectos generales de
  fabricación.

Además de los materiales indirectos y la mano de
obra indirecta, las cargas fabriles incluyen el costo de la
adquisición y mantenimiento de las instalaciones para la
producción y varios otros costos de fábrica.
Incluidos dentro de esta categoría tenemos la
depreciación de la planta y la amortización de las
instalaciones, la renta, calefacción, luz, fuerza motriz,
impuestos inmobiliarios, seguros, teléfonos, viajes,
etc.

Todos los costos indirectos de fabricación son
directos con respecto a la fábrica o planta.

La clasificación de los costos según del
departamento que tiene el control principal sobre su incurrencia
es útil para el control administrativo de las operaciones.
La clasificación según el objeto del gasto puede
ser útil para analizar el costo de producción de un
producto en sus distintos elementos.

La clasificación en costos fijos y variables es
útil en la preparación de presupuestos para las
operaciones futuras. Los costos clasificados como directos o
indirectos con respecto al producto o al departamento son
útiles para determinar la rentabilidad de las
líneas de producto o la contribución de un
departamento a las utilidades de la empresa.

Para propósitos de costeo de los productos, todos
los costos incurridos en la fábrica se asignan
eventualmente a los departamentos de producción a
través de los cuales circula el producto. La
acumulación y clasificación de los costos por
departamentos se llama distribución o asignación de
costos. Los costos que pueden atribuirse directamente al
departamento se asignan directamente. Los costos indirectos de
fabricación y los costos de los departamentos de servicios
se asignan sobre alguna base a los departamentos productivos y se
asignan también a producción a medida que
ésta pasa por los departamentos.

3.9.- Costos ABC

3.9.1.- Aspectos Conceptuales
básicos

Es conveniente aclarar que el término costeo
basado en la actividad proviene de su homólogo en
inglés Activity Based Costing, el cual se identifica en la
literatura sobre el tema a modo de simplificación como
ABC.

Básicamente el ABC está asociado a
productos o servicios que se obtienen como consecuencia de
actividades sucesivas, que exigen del consumo de recursos o
factores humanos, técnicos y financieros. De lo que se
deriva que los costos que soporta una empresa son resultado de la
realización de determinadas actividades, las cuales, a su
vez, son consecuencia de la obtención de productos o
servicios que vende la empresa.

La diferencia básica entre el método ABC y
el tradicional, es que el primero considera los costos desde el
punto de vista de las actividades, mientras que el tradicional
los hace desde el punto de vista de las funciones. Esta
diferencia se debe al tipo de información requerida por
los niveles superiores.

El ABC, precisamente, deriva de un requerimiento
efectuado por el gerenciamiento basado en las actividades
(Activity Based Management – ABM).

Dentro de este enfoque de gerenciamiento lo que interesa
es controlar y analizar las actividades para poder decidir acerca
de una correcta disposición de los recursos disponibles.
Una vez determinado su costo podrá decidirse acerca de
sí conviene modificar la actividad, contratarla a
terceros, o eliminarla.

Se deben modificar aquellas actividades de las cuales se
tengan expectativas ciertas de mejoras. Se debe derivar una
actividad a un tercero que, en función de su estructura
operativa (menores costos fijos con mayor grado de
especialización en la tarea o servicio) brinde un costo de
actividad mucho más bajo que el nuestro o un nivel de
satisfacción muy superior al nuestro. El último
escalón a considerar, se estima que debería ser la
eliminación de la actividad. Para tal consideración
dicha actividad no debería agregar ningún valor al
producto o servicio que se esté considerando.

La filosofía ABC se basa en el principio de que
la actividad, es la causa que determina la incurrencia en costos
y de que los productos o servicios consumen actividades. Una
actividad se puede definir, como el conjunto de tareas que
generan costos y que están orientadas a la
obtención de un output para elevar el valor añadido
de la organización.

Las actividades, son acciones o conjunto de acciones
necesarias para alcanzar las metas y objetivos de una
función. Se entiende por actividad, "el conjunto de tareas
establecidas de tal forma que los costos respecto a ellas se
puedan determinar de la manera más directa posible y, a la
vez, que permitan encontrar un generador de costo que posibilite
trasladar al producto el consumo que de esa actividad hace, en la
medida en que ello sea factible".

Las actividades suelen clasificarse según
diversos criterios:

– Según las funciones de la empresa en
las que se incluyen (investigación y desarrollo,
logística, producción, comercialización,
administración y dirección).

• Según su relación con los
  productos o servicios que produce o comercializa la
  empresa: en este sentido existen las actividades
  principales(relacionadas directamente con los productos o
  servicios) y las actividades auxiliares (apoyan a las
  actividades principales).

Para identificar las actividades es necesario un
diagnóstico previo, así como un profundo
conocimiento de la empresa, sus características y procesos
aplicados. Si se seleccionan muchas actividades se puede
complicar y encarecer el proceso de cálculo de costos. Por
el contrario, si se seleccionan pocas actividades se reducen las
posibilidades de análisis. Por lo tanto se debe
seleccionar él número óptimo de actividades
que posibilite el funcionamiento adecuado del sistema.

Es importante diferenciar las actividades de las tareas.
En principio una actividad está integrada por un conjunto
de tareas y para hacer operativo el sistema de costos, es
imprescindible seleccionar actividades que aglutinen un conjunto
de tareas. Una diferencia significativa entre actividad y tarea
es que la primera está orientada a generar un output,
mientras que la segunda es un paso necesario para la
finalización de la actividad.

Se distinguen cuatro categorías: a nivel
unitario, a nivel de lote, a nivel de producto y a nivel de
fábrica.

– A escala unitaria (unit-level) se enmarcan
aquellas actividades cuyos costos aumentan o disminuyen
dependiendo del volumen en número de unidades, por lo que
sus costos suelen ser variables.

– A nivel de lote (batch-level) las actividades
se caracterizan porque sus costos están relacionados con
él número de lotes de producción fabricados.
Consecuentemente, el costo que de ellas le corresponda a cada
unidad de cantidad de producto variara en función de que
se realice un lote completo o no. También en este caso los
costos que las forman suelen ser variables.

– A nivel de producto (product-sustaining
level) o a nivel de línea están las
actividades que sirven de apoyo a los productos. Se considera que
sus costos son, fundamentalmente, fijos y directos respecto de un
producto concreto.

– Al nivel de fábrica (facility-level) o
a nivel de empresa se hallan las actividades de apoyo a la
organización, es decir, las que recogen los costos
generales de planta, de ahí que no puedan asociarse a un
producto u organización concretos por ser comunes a todos
ellos.

Del análisis planteado se hace evidente que el
costo de las tres primeras categorías de actividades puede
distribuirse entre los productos, usando bases de
distribución que mantengan en gran medida la
relación causa-efecto entre las actividades y los
productos. En el caso de las actividades al nivel de
fábrica es muy difícil asignarla a los productos,
por lo que entre varias variantes se recomienda como la mejor,
considerarla como una agrupación de costos y repartir su
costo entre el resto de las actividades con que tenga
relación.

Así como las secciones, o centro de costos,
están relacionadas con el organigrama de la empresa y
tienen una persona que es responsable de sus objetivos y de sus
costos, las agrupaciones de costos (cost-pools) son unidades de
menor dimensión y están relacionadas directamente
con las actividades. Las agrupaciones de costos se utilizan para
localizar costos indirectos en relación con los productos
u otros objetivos de costos. En cierto modo podría decirse
que los centros de costos son agrupaciones de costos.

En cambio no todas las agrupaciones de costos
constituyen centros de costos. Por lo tanto él
número de centros de costos de una empresa es menor que el
número de agrupaciones de costos que se utilizan en el
modelo ABC.

Otros de los aportes importantes del ABC, es que hace
referencia a la medición de las actividades. Estas
actividades se miden a través de los llamados inductores
de costos (cost drivers, del inglés) que en definitiva son
los causantes de los costos o los factores de variabilidad de los
costos. Los inductores de costos no están tan relacionados
con el volumen, sino que en ocasiones, puede ser más
interesante analizar el comportamiento de la actividad y de los
costos que recaen sobre ella, en función de indicadores no
relacionados con el volumen, como por ejemplo en función
del número de veces que se debe realizar una
actividad.

Los inductores de costos se clasifican en dos tipos:
Los inductores de costos de primer nivel, aquellos que
se utilizan para distribuir los elementos de gastos al conjunto
de actividades, y los inductores de costos de segundo
nivel que son las bases de reparto a través de las
cuales se distribuye el costo de las actividades entre los
productos.

El sistema ABC permite la determinación del costo
del servicio o producto a través de un proceso que consta
como regla general de las siguientes etapas:

• Los costos directos se asignan directamente a los
  productos o servicios.

• Dividir la empresa en secciones o áreas de
  responsabilidad.

• Decidir los criterios a utilizar para cargar los
  costos indirectos en las secciones o áreas de
  responsabilidad.

• Repartir los costos indirectos por secciones o
  áreas de responsabilidad según los criterios
  seleccionados.

• Definir por cada área de responsabilidad las
  actividades que se utilizarán en el sistema,
  además de determinar cuáles son las actividades
  principales y cuáles las auxiliares.

• Localizar los costos de las secciones en
  agrupaciones de costos correspondientes a las
  actividades.

• Cargar los costos de las actividades auxiliares a
  las actividades principales.

• Seleccionar los inductores de costos de las
  actividades principales.

• Calcular el costo por inductor.

• Imputar los costos de las actividades principales a
  los productos u otros objetivos de costos a través de
  los inductores de costos de segundo nivel.

En resumen se puede decir que el modelo ABC, tiene como
objetivo fundamental la asignación de los costos
indirectos a los productos y servicios. Para lo cual se
desarrollan tres grandes pasos:

• 1) Distribución de los costos indirectos
  entre las agrupaciones de costos

• 2) Repartir a las distintas actividades las
  agrupaciones de costos

• 3) Reparto del costo de las actividades a los
  productos.

Los aspectos planteados permiten concebir el ABC, como
un sistema en cierto modo perpendicular a los sistemas
tradicionales, que surge como consecuencia de su filosofía
inherente y que pone de manifiesto la necesidad de gestionar las
actividades, en lugar de gestionar los costos, que es la
orientación adoptada por los sistemas contables
tradicionales.

Esta afirmación no pretende invalidar los
sistemas de costos convencionales, sino destacar que los sistemas
basados en las actividades, en ocasiones, incrementan de forma
muy significativa la fiabilidad de la información de
costos. Se trata de conseguir nuevas formas, en la
concepción y utilización de la información
empresarial, acorde con las características externas e
internas de la empresa.

Desde este enfoque, se trata de concebir un sistema de
costos que permita vincular cada concepto de costo a una
única actividad, puesto que lo que determina el consumo de
los factores son las tareas que deben acometerse y la forma en
que éstas se ejecutan. De esta forma se evita vincular los
costos con los elementos que constituyen el objetivo final de la
operación. Esta orientación en torno a las
actividades, permite conocer las verdaderas causas que motivan la
ocurrencia en costos, para adoptar los cursos de acción
que llevan a la empresa a conseguir una estructura de costos
competitiva, y también para poder identificar y suprimir
los costos vinculados a actividades estériles o
innecesarias.

La filosofía del costeo basado en la actividad se
erige en el principio de que la actividad es la causa que
determina la incurrencia en costos y de que los productos
consumen actividades, por tal motivo, el ABC pone de manifiesto
la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar
los costos.

Esencialmente, cada componente de los costos indirectos
es causado por alguna actividad, es por ello que el principio del
ABC es que cada producto debiera ser cargado por la parte del
componente en que participa, basándose en la
proporción que causa en esa actividad.

A partir de este principio los análisis que se
realizan sobre el ABC colocan el énfasis en las
actividades, resaltando los siguientes rasgos de esta
filosofía:

• Gestionar las realizaciones, lo que se hace
  más, que lo que se gasta. Significa la necesidad de
  controlar las actividades más que los
  recursos.

• Intentar satisfacer al máximo las necesidades
  de los clientes. Ellos serán quiénes realmente
  determinen qué actividades tenemos que
  realizar.

• Analizar las actividades como partes integrantes de
  un proceso de negocios y no de forma aislada.

• Eliminar las actividades que no añaden valor
  a la organización, en lugar de mejorar lo que es
  realmente suprimible.

• Las actividades deben enmarcarse en un plan de
  actuación global.

• Respaldar, comprometer y buscar el consenso de
  aquellos directamente implicados en la ejecución de
  las actividades, pues son ellos los que realmente encuentran
  posibilidades de mejora y diferenciación en las
  actividades que realizan habitualmente.

• Mantener un objetivo de mejora permanente en el
  desarrollo de las actividades, y la presunción de que
  siempre existe una forma de mejora en el desempeño de
  las actividades.

3.9.2.- ABC y su interrelación con la Gerencia
Estratégica de Costos .

Hasta aquí, básicamente se sitúan
las características esenciales que definen el costeo
basado en la actividad, sin embargo, todavía queda por
esclarecer su nivel de interrelación con el enfoque de la
Gerencia Estratégica de Costos (GEC), el cual ha pasado a
ocupar un lugar recurrente en los análisis que se realizan
de la década del 90", a partir del hecho de que se tienden
a declarar obsoletos los sistemas de costos utilizados por las
grandes compañías. Entre sus principales difusores
se encuentran J. Shank y V. Govindarajan con su obra Gerencia
Estratégica de Costos (1993), en ésta los autores
demuestran que la GEC es el primer esquema analítico en
relacionar la información apropiada con la estrategia de
la empresa.

Para responder al supuesto que explique la
interrelación del (ABC) y la GEC, es necesario situar el
concepto de GEC, éste consiste en la utilización
que la gerencia hace de la información de costos en una o
más de las cuatro etapas de la gerencia
estratégica, la que se concreta en la gerencia de los
negocios, concebida como un proceso cíclico continuo de:
1) Formulación de estrategias, 2) Comunicaciones de estas
estrategias a la organización, 3) Desarrollo y
utilización de tácticas para implementar las
estrategias, 4) Desarrollo y establecimiento de controles para
supervisar el éxito en las etapas de implementación
y, en consecuencia, medición del grado de éxito en
alcanzar los objetivos estratégicos.

La aparición de la GEC resulta de la
combinación de tres temas fundamentales, cada uno de ellos
tomado de las publicaciones de gerencia estratégica:
análisis de la cadena de valor, análisis de
posicionamiento estratégico y análisis de causales
de costos.

Sobre el análisis de la cadena de valores y su
relación con el ABC, se suele afirmar que la
filosofía de la gestión de las actividades tiene su
antecedente sobre la cadena de valor; la cadena de valores en
cualquier área de la empresa define el conjunto
interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se
extiende durante todos los procesos, que van desde la
consecución de fuentes de materias primas para proveedores
de componentes, hasta que el producto terminado se entrega
finalmente en las manos del consumidor. Aquí la pregunta
es ¿Qué supone este concepto?.

Supone varias cosas, primero un enfoque externo a la
empresa, considerando a cada compañía en el
contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de
valor de la cual la empresa es sólo una parte, abarcando
desde los componentes básicos de las materias primas hasta
el consumidor final. Sugiere un análisis de las
actividades de la empresa, considerando el valor añadido
que implica para el cliente la realización de cada una de
ellas.

Entendiéndose pues, que las empresas para que
sean competitivas necesitan que sus directivos identifiquen y
eliminen actividades que no generan valor y para que sean
rentables, éstos requieren información que les
permita gestionar el costo de las actividades .

Por consiguiente, el concepto de cadena de valores al
colocar él énfasis en la actividad se conecta con
el ABC, de lo que se deriva que éste, forma parte del
enfoque de la GEC. Por otra parte, se puede puntualizar que este
concepto es diferente del de valor agregado, ya que desde el
punto de vista estratégico, este segundo concepto
según criterios comienza demasiado tarde y termina muy
temprano, debido a que el hecho de iniciar el análisis de
costos con las compras, hace perder todas las oportunidades de
aprovechar los lazos existentes con los proveedores de la
compañía.

Los niveles de interrelación del ABC y la GEC se
hacen más nítidos, si se realiza un examen sobre
las causales de costos, en el campo del segundo aspecto, en este,
se acepta el hecho de que los costos son causados o impulsados
por muchos factores, los que se interrelacionan en forma
compleja. Por lo tanto entender el comportamiento de los costos
significa comprender la compleja reciprocidad del conjunto de las
causales de costos que funcionan en una situación
determinada.

Este asunto tiene sus particularidades según el
grado de análisis que se derive, en la contabilidad
gerencial tradicional, el costo es básicamente
función de una sola causal de costos: el volumen de
producción. En la GEC, el volumen de producción
como tal se considera que capta muy poco de la riqueza del
comportamiento de los costos según esto, las causales de
costos se dividen en dos grandes clases: Las causales
estructurales y las causales básicas de
ejecución.

Entre las causales básicas de ejecución se
encuentra como mínimo las siguientes: compromiso del grupo
de trabajo, gerencia de calidad total, utilización de la
capacidad, eficiencia en la distribución de la planta,
configuración del producto, y aprovechamiento de los lazos
existentes con los proveedores y/o clientes a través de la
cadena de valores de la empresa.

Las causales estructurales de costos son las
siguientes:

• Escala: Cuantía de la
  inversión a realizar en las áreas de
  fabricación, investigación, desarrollo y
  recursos de marketing.

• Extensión: Grado de
  integración vertical. La integración horizontal
  ésta más relacionada con la escala.

• Experiencia: Número de veces que en
  el pasado la empresa ha realizado lo que ahora esta haciendo
  de nuevo.

• Tecnología: Métodos
  tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de
  valores de la empresa.

• Complejidad: Amplitud de la línea de
  productos o servicios que se ofrecerán a los
  clientes.

Este último aspecto, el de la complejidad como
variable estructural se ha vuelto objeto de interés para
los contadores. Algunos ejemplos de la importancia potencial de
la complejidad como determinante de los costos se encuentran en
los trabajos de costos basados en actividades realizados por
Kaplan (1987) y Cooper (1986).

Los niveles de interrelación del ABC y la GEC
residen, en que colocan la atención en las diferentes
etapas de la totalidad de la cadena de valores, de la cual la
empresa forma parte, bajo la particularidad de un enfoque hacia
lo externo, considerándose el concepto de valor agregado
un concepto limitado, en ellos el costo se considera una
función de selecciones estratégicas, en
función de las causales estructurales y de
ejecución del costo.

Un análisis de los aspectos básicos del
paradigma del costo estratégico frente a la contabilidad
gerencial, permite observar los niveles de ruptura de estos y las
tareas esenciales que involucra el ABC como parte de la GEC.
(ver Tabla 4)

Tabla 4. Comparativo entre
Contabilidad Gerencial y Gerencia Estratégica de
Costos

Un sistema basado en las actividades puede facilitar, un
marco más claro y conveniente para obtener una
relación mucho más precisa causa-efecto entre las
bases de absorción y los costos. Estas diferencias pueden
ser sustantivas, de tal forma que, en muchos casos, la
implantación del ABC puede proporcionar unos costos por
líneas de productos sensiblemente diferentes que los
mostrados por un sistema de costo tradicional.

Puede decirse que el método de las actividades
determina una innovación en cuanto a la precisión y
la flexibilidad con que se puede llevar a cabo el análisis
de costos. Se delimita la idea de precisión no por el
nivel de detalle, sino por la calidad de la representación
del funcionamiento de la empresa, y la consiguiente pertenencia
de esta representación para la adopción de
decisiones. La bondad de un sistema de costos estriba en su
capacidad para medir la utilización de los recursos
productivos en todo el proceso; por ello no tiene sentido, en
principio, rechazar o aceptar un sistema si antes no se hace un
análisis detallado de sus ventajas y
limitaciones.

La implantación del ABC permite una mejor
asignación de los costos indirectos a los productos y/o
servicios, además de posibilitar un mejor control y
reducción de éstos, aporta más
información sobre las actividades que realiza la empresa,
permitiendo conocer cuáles aportan valor añadido y
cuáles no, dando la posibilidad de reducir o eliminar
estas últimas, permite relacionar los costos con sus
causas, lo cual es de gran ayuda para gestionar mejor los costos
dando origen a las técnicas de ABM y ABB, el ABC es muy
útil en la etapa de planeación, pues suministra
abundante información que sirve de guía para varias
decisiones estratégicas tales como, fijación de
precios, introducción de productos, entre
otras.

Entre las principales limitaciones del ABC esta el hecho
de que puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas
de costos tradicionales, con un sistema ABC se corre el peligro
de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan
criterios de decisión respecto a la combinación y
reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a
través de diversos fondos de costos y de inductores
comunes de costos. Su implantación suele ser muy
complicada y costosa debido a que en ocasiones la
selección de las actividades y de los inductores de costos
es muy difícil, máximo si se seleccionan muchas
actividades.

CAPÍTULO IV

Marco
metodológico

4.1.- Tipo De Estudio

Esta investigación es un estudio descriptivo
debido a que se registrará, analizará e
interpretará la composición de los procesos
estudiados mediante una medición precisa de las
actividades que constituyen los mismos lo cual se logrará
a través de un estudio de campo, que permitirá una
observación directa que conllevará a investigar las
prácticas y comportamientos de los individuos o grupos;
para que finalmente se realice un análisis estructural con
respecto a los resultados obtenidos.

4.2.- Población y Muestra

El Departamento de Servicios Auxiliares de C.V.G.
Venalum está compuesto por tres secciones: Sección
de Incorporación de Celdas, Sección de
Mantenimiento a Crisoles y la Sección de Servicios a
Crisoles. Para la realización de este informe se
trabajó directamente con la Sección de Servicios a
Crisoles, la cual mediante la realización de un conjunto
de actividades garantiza la disponibilidad de los crisoles aptos
para el trasegado del metal de acuerdo con los requerimientos en
las líneas de producción.

Del total de ellas, fueron tomadas para el modelo de
costos, las siguientes:

• Cambio de refractario de Crisol

• Descongelamiento de piso y paredes de
  Crisol

• Limpieza de Crisol por máquina

• Limpieza de Crisol por ploga

• Cambio de Boca de Crisol

• Destapar Boca de Crisol

• Cambio de Empacadura de Tapa de Trasegado de
  Crisol

• Limpieza de Sifones de Tapa de Trasegado de
  Crisol

• Cambio de Sifón Curvo de Tapa de Trasegado de
  Crisol

• Cambio de Sifón Recto de Tapa de Trasegado de
  Crisol

4.3.- Instrumentos:

Para obtener la información deseada, los
instrumentos o técnicas de recolección de datos
utilizados fueron:

a) Encuestas:

Las encuestas son herramientas que permiten obtener
información acerca de una determinada situación,
para luego ser analizada, interpretada y tabulada. Estas
encuestas no siguieron una estructuración en particular,
sino que se efectuaron bajo la necesidad de búsqueda de
información más precisa y
específica.

b) Consulta de los datos de la
empresa:

La consulta de los datos de la empresa tiene por objeto
la recopilación de toda la información
estadística disponible referida al fenómeno,
suceso, acontecimiento, etc., que se encuentra bajo
estudio.

c) Inspección Visual:

La inspección visual es un acto de
verificación física, material y de funcionamiento
de un proceso, equipo, maquinarias o de cualquier fenómeno
o suceso del cual sea importante conocer las
características que lo identifican o describen. Por medio
de la inspección visual se buscó conocer las
condiciones en que se lleva a cabo el proceso en
estudio.

e) Materiales:

• Cronómetro CASIO: utilizado para realizar las
  correspondientes mediciones del tiempo de duración de
  cada acción u operación y para medir el tiempo
  de ejecución de los elementos en estudio.

• Calculadora: utilizada para la ejecución de
  los cálculos necesarios.

• Libros: utilizados para la obtención de la
  información necesaria sobre las técnicas a
  utilizar para la estandarización del tiempo de
  ejecución de un proceso y para la investigación
  del modelo de costos.

• Tabla de Cronometrado: formato para estudios de
  tiempo utilizados para vaciar la información
  recolectada.

4.4.- Procedimiento:

A continuación se presenta el procedimiento que
se siguió para la realización de esta
investigación:

• 1) Identificar y definir las actividades
  relevantes de la Sección Servicios a
  Crisoles.

• 2) Revisión de las Prácticas de
  Trabajo del área.

• 3) Asignación de materiales, insumos,
  equipos y mano de obra a cada actividad estudiada.

• 4) Muestreo a través de un seguimiento
  continuo y un estudio de tiempo realizado a los equipos y el
  personal.

• 5) Consulta al sistema SAP de los diversos
  costos correspondientes a los materiales empleados,
  así como de las Horas-Hombre y su valor asociado al
  Servicio de Mantenimiento a Crisoles.

• 6) Consulta a los registros de la
  Coordinación de Activos, las depreciaciones y vida
  últil de cada uno de los equipos del área, para
  efectos de calcular los costos.

• 7) Consulta de los sueldos y salarios asociados
  al personal que labora en el área.

• 8) Entrevistas con el personal
  correspondiente.

• 9) Cálculo de los costos por actividades
  del área de Servicios a Crisoles.

• 10) Elaborar los diagramas de flujo de costos
  de las actividades de la Sección de Servicios a
  Crisoles.

• 11) Ordenamiento de la información en el
  respectivo formato de modelo de costos.

CAPÍTULO V

Situación
actual

El Departamento de Servicios Auxiliares se encarga de
prestar servicios que garantizan la disponibilidad de los
crisoles aptos para el trasegado de metal, de acuerdo a los
requerimientos establecidos. Tal disponibilidad es alcanzada
mediante la ejecución de ciertos reacondicionamientos, que
implican un conjunto de actividades determinadas y que son
aplicados a cada unidad, tanto de las que se reciben de las Salas
de Colada de Venalum como de las que provienen de las empresas
con las cuales se comercializa aluminio, ya que las mismas son
devueltas en condiciones no operativas lo que origina un registro
de costos por concepto de reacondicionamientos.

5.1.- ANÁLISIS DE LOS COSTOS POR ACTIVIDADES
DE LA SECCIÓN DE SERVICIOS A CRISOLES.

En los actuales momentos, el Departamento de Servicios
Auxiliares, en especial en el Área de Servicios a
Crisoles, no posee un modelo de costeo en función de las
actividades que se desarrollan en dicha área, por lo que
se requiere la determinación de los costos, de forma tal
que cualquiera de los mismos puedan ser atribuidos y fluyan
dentro de las actividades que originan los servicios realizados.
Con ello, se crea la situación además que no
existen los costos asociados a ello, no se tiene estructurado
tampoco por actividad, cada uno de los elementos principales
inductores de costos, como lo son los materiales, insumos,
equipos y mano de obra. Para estos dos últimos, no existe
por tanto, la estandarización del tiempo en el cual
trabajan.

Con lo descrito anteriormente, se puede concluir que en
estos momentos, el Área de Servicios a Crisoles del
Departamento de Servicios Auxiliares no cuenta con un modelo de
costos que permita determinar el grado de productividad y
eficacia en la utilización de los recursos. A consecuencia
de esto, no se ha establecido entonces, la forma en que son
gerenciadas las actividades que generan los costos y que se
relacionan a través de su consumo con el costo de los
servicios.

5.2.- ANÁLISIS DEL MODELO DE COSTOS ORIGINAL
DE REACONDICIONAMIENTO DE CRISOLES.

En el caso de los crisoles devueltos por las empresas a
las que Venalum les vende aluminio, el cálculo de costos
por reacondicionamiento se hace necesario de modo de que tales
montos sean debitados a las mismas. Para ello, la
Superintendencia de Planificación y Control de la
Producción conjuntamente con la Gerencia de
Ingeniería Industrial han diseñado un modelo de
costos en función de la agrupación de determinados
reacondicionamientos. Tal modelo fue elaborado por última
vez en el primer semestre del año 2003 y estaba
estructurado de la siguiente manera:

I) REACONDICIONAMIENTO TOTAL DE CRISOL: que
abarcaba los siguientes reacondicionamientos:

• a) Descongelamiento de Crisol por
  Refundidor

• b) Limpieza de Crisol por
  Máquina

• c) Cambio de Refractario de Piso y Paredes de
  Crisol

• d) Destape de Boca o Pico de Colada de
  Crisol

• e) Cambio de Boca o Pico de Colada de
  Crisol

II) REACONDICIONAMIENTO PARCIAL DE CRISOL A :
que abarcaba los siguientes reacondicionamientos:

• a) Descongelamiento de Crisol por
  Refundidor

• b) Limpieza de Crisol por
  Máquina

• c) Cambio de Refractario de Piso y Paredes de
  Crisol

• d) Destape de Boca o Pico de Colada de
  Crisol

III) REACONDICIONAMIENTO PARCIAL DE CRISOL B :
que abarcaba los siguientes reacondicionamentos:

• a) Limpieza de Crisol por Ploga

• b) Destape de Boca o Pico de Colada de
  Crisol

• c) Cambio de Boca o Pico de Colada de
  Crisol

IV) CAMBIO DE BOCA O PICO DE COLADA DE CRISOL

V) DESTAPE DE BOCA O PICO DE COLADA DE
CRISOL

Cada reacondicionamiento tenía tres agrupaciones
de costos principales, las cuales eran: Materiales, Equipos y
Mano de Obra. La situación actual de cada uno de ellos se
describe a continuación:

5.2.1.- MATERIALES:

En esta sección se incluyeron todos los
materiales que forman parte del producto terminados, el cual
resulta de la aplicación de un servicio, y que obviamente
se incurrirá en este tipo de costo dependiendo del grado
de deterioro del mismo, lo que determinará la necesidad a
realizar el cambio. Cabe destacar que, en estas tablas se hizo la
inclusión de los insumos o suministros tales como aire y
gas; indispensables para la realización de los servicios.
A continuación, se muestra una de las Tablas de Costos de
Materiales, utilizadas en este modelo original en relación
al Reacondicionamiento Total de Crisol (ver Tabla
5):

Tabla 5. Tabla Costo de Materiales para Reacondicionamiento
Total de Crisol

Fuente:Gerencia Ingeniería Industrial

Como se puede observar en la tabla , ella contiene cada
uno de los materiales a utilizar, además de los insumos,
las unidades y cantidades en que son utilizados, el precio, el
monto, el monto por unidad y la ponderación o porcentaje
que representa cada elemento.

5.2.2.- EQUIPOS:

Los equipos son el conjunto de maquinarias necesarias
para la realización de una actividad. En esta
sección se incluyeron todos los equipos requeridos para
efectuar las labores de reacondicionamiento a los crisoles. Cabe
destacar, que en este apartado hubo la inclusión del
cálculo del costo de dos servicios adicionales: el
Rectificado de Anillos de los Crisoles, el cual es un servicio
aplicado a cada unidad cuando lo requiera y es realizado por
empresas externas encargadas de ello; y el servicio de
Mantenimiento a Crisoles representado por todo el trabajo que
desempeña esta unidad en relación a verificar,
corregir y hacer la inspección a los diferentes equipos de
producción del área, garantizando así el
funcionamiento y vida útil de los mismos.

A continuación, se muestra una de las Tablas de
Costo de Equipos utilizados en este modelo original,
correspondiente al Reacondicionamiento Total del Crisol (ver
Tabla 6):

Tabla 6. Tabla Costo de Equipos para
Reacondicionamiento Total de Crisol

Fuente: Gerencia Ingeniería
Industrial

Tal y como se muestra en la tabla 6, se colocaron cada
uno de los equipos utilizados al igual que los servicios
mencionados, especificando la cantidad y el tiempo en que son
empleados, su costo por tiempo, el monto total, el monto por
unidad y la ponderación o porcentaje que representa cada
elemento.

5.2.3.- MANO DE OBRA:

Se colocaron todos los trabajadores requeridos para la
realización de las actividades asignadas en función
de los cargos a desempeñar al momento de trabajar.
Asimismo, se hizo la distinción en relación al
orden jerárquico y oficio de cada uno de sus puestos. Sin
embargo, cabe destacar que en este modelo no se especificó
la mano de obra utilizada, es decir, si es contratada o si de
nómina Venalum.

A continuación, se muestra una Tabla de Costos de
Mano de Obra, utilizadas en este modelo original en
relación al Reacondicionamiento Total del Crisol (ver
Tabla 7):

Tabla 7. Tabla Costo de Mano de Obra
para Reacondicionamiento Total de Crisol

Fuente: Gerencia Ingeniería
Industrial

En ella, se pueden observar cada uno de los cargos que
intervienen en lo que es el reacondicionamiento Total del Crisol.
De igual forma, se especifican las cantidades, las Horas-Hombre
trabajadas, el salario por hora, el monto total, el monto por
unidad y la ponderación o porcentaje que representa cada
elemento. Adjunto a esta tabla y para obtener el Costo Total de
la Mano de Obra, se tiene el C.A.S. (Costos Asociado al
Sueldo-Nómina Venalum), lo cual abarca lo relativo a
Transporte, Comida, Implementos de Seguridad, Aporte de Vivienda,
otros.

A continuación, se muestra en conjunto cada una
de estas tablas que conforman el Reacondicionamiento Total de
Crisol (ver Tabla 8)

Tabla 8. Costo por Reacondicionamiento Total de
Crisol

Fuente: Gerencia Ingeniería
Industrial

Para detallar de una manera más completa el
Modelo Original de Análisis de Reacondicionamiento de
Crisoles, referirse a la Sección de Anexos (ver Anexo No.1
– Modelo Original de Análisis de Costos e
Reacondicionamiento de Crisoles)

Una vez presentado el Modelo, se puede concluir que se
requiere:

• 1) Actualizar el mismo debido al período
  de tiempo que ha transcurrido, por lo que la mayor parte de
  los datos han variado y obviamente esto influirá en
  cada uno de los costos que integran finalmente el Costo
  Directo de cada reacondicionamiento.

• 2) Revisar cada una de las actividades que
  integran los reacondicionamientos planteados, es decir,
  verificar si el ciclo de actividades para reacondicionar un
  crisol concuerda con las agrupadas en el modelo
  anterior.

• 3) Revisión de cada uno de los elementos
  que constituyen los inductores de costos

• 4) Rediseño del modelo original con la
  finalidad de obtener una clasificación más
  óptima de los elementos de costo y una mejor
  disposición y caracterización de la
  información.

En base a lo planteado anteriormente, es necesario
establecer un modelo basado en la agrupación en centros de
costos que conforman una secuencia de valor de servicios de cada
una de las actividades que se relacionan en conjuntos, para
así obtener los diferentes estados de costos que se
acumulan y le agregan valor a cada proceso.

CAPÍTULO VI

Análisis de
resultados

Cuando se identifican los costos se establecen
categorías. Se requiere una base para establecer
categorías. Por ello, se deben seleccionar criterios para
estructurar los costos de una empresa. En el análisis e
identificación de costos, se deben cuantificar no solo los
costos propios sino también las mediciones de las
actividades que originan los costos y generan un
servicio.

A continuación, se muestran los resultados
obtenidos:

6.1.- MODELO DE COSTEO POR ACTIVIDADES DE LA
SECCIÓN DE SERVICIOS A CRISOLES.

En función de satisfacer la necesidad de
determinar el grado de productividad y eficacia en la
utilización de los recursos al igual que de la forma en
que son gerenciadas las actividades que causan los costos, fue
diseñado el siguiente modelo. El mismo fue elaborado en
base a los reacondicionamientos realizados en el área de
Servicios a Crisoles y aplicados a dos unidades principales:
Crisol y Tapa de Trasegado; estructurándose de la
siguiente manera:

Para el Crisol, se tienen los siguientes
reacondicionamientos:

• a) Cambio de Refractario de Piso y
  Paredes

• b) Limpieza de Crisol por
  Máquina

• c) Limpieza de Crisol por Ploga

• d) Cambio de Boca o Pico de Colada de
  Crisol

• e) Destape de Boca o Pico de Colada de
  Crisol

• f) Descongelamiento de Crisol con
  Refundidor

Y, para la Tapa de Trasegado se tienen los siguientes
reacondicionamientos:

• a) Cambio de Empacadura

• b) Limpieza de Sifones

• c) Cambio de Sifón Curvo

• d) Cambio de Sifón Recto

A nivel general, en este nuevo modelo se implementaron
nuevos aspectos en lo que respecta al encabezado del mismo, de
modo de obtener más detalle. Entre ellos,
tenemos:

• Unidad en Reacondicionamiento: referida a
  la unidad sometida a reacondicionamiento ya sea Crisol o Tapa
  de Trasegado.

• Tipo de Reacondicionamiento: aplicado al
  Crisol o Tapa de Trasegado.

• Alcance: Delimita el inicio y
  finalización del proceso.

• Cantidad: número de unidades (Crisol
  o Tapa de Trasegado) en Reacondicionamiento.

• Rendimiento: este término va
  asociado directamente con la capacidad que se tiene para
  procesar las unidades que requieren reacondicionamiento en un
  turno. Para ello, se procedió a realizar un estudio
  estadístico en función de los datos obtenidos
  de los Reportes Diarios de Crisoles (ver Formato Reporte
  Diario de Crisoles Anexo No.2) durante todo el mes de
  Enero del 2004, en relación a las unidades procesadas
  por turno de las siguientes actividades:

• a) Limpieza de Crisol por
  Máquina

• b) Limpieza de Crisol por Ploga

• c) Cambio de Boca o Pico de Colada de
  Crisol

• d) Destape de Boca o Pico de Colada de
  Crisol

• e) Cambio de Empacadura de Tapa de
  Trasegado

• f) Limpieza de Sifones de Tapa de
  Trasegado

• g) Cambio de Sifón Curvo de Tapa de
  Trasegado

• h) Cambio de Sifón Recto de Tapa de
  Trasegado

Cabe destacar que actividades como Cambio de Refractario
y Descongelamiento de Crisol , no se pudo obtener
información de los Reportes, ya que las mismas no son
rutinarias sino que están sujetas a la necesidad de que el
crisol lo requiera, de acuerdo a las condiciones no operativas en
las que se encuentren; a diferencia de las actividades que fueron
nombradas inicialmente las cuales presentan una tendencia a
seguir cierto comportamiento.

Como lo que se quiere es obtener un promedio de la
cantidad de unidades procesadas en un turno, se trabajará
entonces con las Gráficas de Control, las cuales consisten
en una comparación gráfica entre los datos del
proceso y los Límites de Control. Generalmente, son
subgrupos de medidas seleccionadas en una secuencia regular de la
producción. La teoría en que se basan estás
técnicas, es dividir la producción en subgrupos
racionales (muestras) tales que, dentro de cada uno de ellos,
esté actuando un mismo sistema de variación que
permita identificar en que momento el proceso de
producción corresponde a patrones de fluctuación
estables o erráticos.

Para ello se recolectó información
correspondiente a tres muestras de veinte y cinco datos cada una,
que fueron ordenados en una Tabla. Por ejemplo, para el caso de
la Limpieza de Crisol por Máquina se tiene (ver Tabla
9)

Tabla 9 Datos extraídos del
Reporte para Limpieza de Crisol por Máquina

Fuente: Elaboración propia

Posteriormente, a la Tabla mostrada antes se le
insertaron tres filas. La primera de ellas correspondiente a un
total por cada día de los tres turnos, la segunda a un
promedio en función del total y la última que
representa un rango del conjunto de los tres datos por
día. El mismo se obtiene por la diferencia del valor
más alto y el valor más bajo. Continuando con el
ejemplo anterior (Limpieza de Crisol por Máquina), se
muestra la tabla con las adiciones planteadas (ver Tabla
10)

Tabla 10. Datos para
construcción de Gráfica de Promedios de Rendimiento
de Limpieza de Crisol por Máquina

Fuente : Elaboración propia

Luego se prosiguió a calcular los límites
para los Gráficos, tanto el superior como el inferior,
partiendo de:

Todos estos valores calculados se presentaron de la
siguiente forma (ver

Tabla 11)

Tabla 11. Límites para Gráficos de Promedio
de Limpieza de Crisol por Máquina

Una vez calculados estos valores, se construyó la
gráfica correspondiente. En el caso del ejemplo citado
(Limpieza de Crisol por Máquina) resultó lo
siguiente: (ver Gráfico 1)

Gráfica 1. Crisoles Limpiados por
Máquina 2004 – Fuente : Elaboración
propia

De la gráfica presentada, se puede observar que
se obtuvieron tanto los valores límites (L.C.S. y L.C.I.)
en relación a la cantidad máxima o mínima de
crisoles que pueden ser limpiados por Máquina, así
como los valores promediados con respecto a: los crisoles
procesados cada día para los tres turnos de trabajo (X) y
el promedio total obtenido para el mes de Enero de 2004 (XT).
Este último dato corresponde al rendimiento más
aproximado crisoles limpiados por máquina en un turno. A
manera general, se puede decir que se observa un comportamiento
bastante estable. En los casos en el que se presenta adherencia
al Límite de Control Inferior va referido al estado fuera
de servicio de las máquinas del área, lo que
disminuyó el rendimiento.

Para el detalle de cada una de las tablas y
gráficas correspondientes a cada reacondicionamiento,
referirse al Apéndice A.

Cada reacondicionamiento contempla un conjunto de
actividades, en las cuales se incurren en diversos elementos que
generan costos. Entre ellos se tienen: Materiales, Insumos,
Equipos y Mano de Obra. El análisis de cada uno de ellos
se presenta a continuación:

6.1.1.- MATERIALES:

Los materiales constituyen todos aquellos elementos que
se encuentran en el producto una vez culminado el servicio. En
tal sentido, los mismos tienen una vida útil determinada
la cual será reflejada a medida que éstos tiendan a
desgastarse o deteriorarse. Tal y como se dijo en la
situación actual, se procedió a incluir todos los
materiales necesarios para cubrir un reacondicionamiento
determinado, así como también los componentes de
valor agregado para completar la funcionalidad de tales
materiales.

Para iniciar este proceso de inclusión de
materiales se optó por realizar un conjunto de
pasos:

• 1) Revisión de las Prácticas de
  Trabajo (ver Anexo 4) de cada una de las actividades
  que conforman los reacondicionamientos tratados.

• 2) Selección de los materiales indicados
  en cada una de las Prácticas de Trabajo.

• 3) Verificación de las especificaciones
  de cada uno de los materiales seleccionados.

• 4) Ordenamiento de la información en
  tablas

• 5) Definición de unidades y cantidades
  utilizadas por material

• 6) Búsqueda de los códigos SAP
  referidos a cada material.

Una vez obtenido el listado de materiales empleados con
sus respectivas unidades, cantidades y códigos; se
prosiguió a hacer uso del SAP (Sistema estructurado en dos
módulos principales: a nivel Administrativo: referido a la
parte de Personal, Nómina y Beneficios; y a nivel de
Producción: referido a la Solicitud de Pedidos,
Órdenes de Compra y Materiales) mediante el cual se
obtendrían los precios unitarios de cada material. La
consecución de tales datos se logró de la siguiente
manera:

1.- Se ingresó al SAP

2.- Se optó por el apartado de Gestión de
Materiales

3.- Se insertó el código del material
requerido

4.- Finalmente, con ello apareció una tabla
contable (ver Figura 4):

Figura 4. Contabilidad de Material
según SAP

En ella se muestra un conjunto de información
detallada en relación al material pedido. Para efectos de
este informe, se tomaron datos tales como unidad de medida de
base, período actual (que en este caso corresponde a Marzo
2004) y precio variable, que es lo que vendría a ser el
precio unitario.

Teniendo esta información se procedió a
realizar los cálculos referidos a :

Por ejemplo, para el caso de Ladrillo Refractario
Rectangular Estándar, se tiene:

De la misma manera, se procedió para cada uno de
los restantes materiales para que luego, se sumaran cada uno de
los costos por unidad, de forma de obtener el Total de Costos de
Materiales utilizados en un crisol.

Para una visión más completa, a
continuación se muestra un ejemplo el cual corresponde a
la Tabla de Costos de Materiales para el Cambio de Refractario
(ver Tabla 12 )

Tabla 12. Costo de Materiales por
Cambio de Refractario de Crisol

Fuente: Elaboración propia

6.1.2.- INSUMOS:

Los insumos son todos aquellos suministros necesarios,
bien sea para el funcionamiento de un equipo o la
ejecución de una actividad. Entre ellos, tenemos a: Gas
Natural, Aire Comprimido y Luz Eléctrica. A diferencia del
modelo anterior, en el que los Insumos se colocaron conjuntamente
con los Materiales en una misma tabla, para efectos de este nuevo
modelo se optó por crear una nueva tabla destinada
únicamente a los Insumos. El análisis de cada uno
de ellos, se presenta a continuación:

6.1.2.1.- AIRE COMPRIMIDO:

Como consecuencia de la automatización y
racionalización la fuerza de trabajo manual ha sido
reemplazada por otras formas de energía. Una de estas , es
muchas veces el aire comprimido. Este es un medio de trabajo
rápido, ya que permite obtener velocidades de trabajo muy
elevadas.

Para definir las cantidades de Aire Comprimido, se
procedió a utilizar un Caudalímetro, de modo tal,
que se efectuó la medición del caudal de aire en
las tuberías que proveen tal insumo, lo que arrojó
un resultado de 9,06139 m3 / min. Una vez obtenido el caudal, se
multiplicó por el tiempo promedio durante el cual se hace
uso de dicho suministro. Por ejemplo, en el caso de Limpieza de
Crisol por Ploga, tal reacondicionamiento se lleva a cabo
mediante el uso del Martillo Neumático o Ploga, el que
requiere de Aire Comprimido para su funcionamiento. Los
cálculos realizados fueron los siguientes:

La cantidad de Aire Comprimido utilizado para plogear en
promedio un crisol es de 543,68 m3 . La cantidad total de Aire
Comprimido utilizado en promedio por turno sería la
cantidad empleada para cada crisol multiplicada por la cantidad
de crisoles procesados en un turno, con lo que se tendría
por tanto:

Una vez definidas las cantidades, se calculó el
Costo Total, partiendo del Costo Unitario. Tal valor fue
suministrado por la Unidad de Planificación,
Ingeniería y Mantenimiento correspondiendo a 13,38 Bs / m3
. Luego:

Para una visión más completa, a
continuación se muestra un ejemplo, el cual corresponde a
la Tabla de Insumos de la Limpieza de Crisol por Ploga (ver
Tabla 13) en relación a Aire Comprimido.

Tabla 13. Costo de Insumos (Aire
Comprimido) por Limpieza de Crisol por Ploga

Fuente: Elaboración propia

6.1.2.2.- GAS NATURAL:

El Gas Natural representa una fuente sumamente pura de
combustión limpia, que aumenta la eficiencia y ayuda a una
utilización más racionable la energía. En la
realización de este estudio, se procedió de igual
forma a utilizar un Caudalímetro para determinar las
cantidades empleadas de Gas Natural, efectuando las respectivas
mediciones en las tuberías de tal suministro. Se obtuvo un
caudal de 5,38020 m3 / min. Posteriormente, se multiplicó
el tiempo promediado durante el cual es utilizado el insumo. Por
ejemplo, en el caso del Destape de Boca o Pico de Colada de
Crisol, el equipo requerido para ello (Volcador-Mechero) hace uso
del Gas Natural.

Los cálculos realizados fueron los
siguientes:

La cantidad total de Gas Natural utilizado en promedio
por turno sería la cantidad empleada para cada crisol
multiplicada por la cantidad de crisoles procesados en un turno,
con lo que se tendría por tanto:

Una vez definidas las cantidades, se calculó el
Costo Total, partiendo del Costo Unitario. Tal valor fue
suministrado por la Unidad de Planificación,
Ingeniería y Mantenimiento correspondiendo a una tarifa de
34,17 Bs / m3. Luego:

Para una visión más completa, a
continuación se muestra un ejemplo, el cual corresponde a
la Tabla de Insumos del Destape de Boca o Pico de Colada de
Crisol (ver Tabla 14) en relación a Gas
Natural.

Tabla 14. Costos de Insumos (Gas
Natural) por Destape de Boca o Pico de Colada de
Crisol

Fuente: Elaboración propia

6.1.2.3.- ENERGÍA
ELÉCTRICA:

La energía eléctrica es generada en
centrales hidroeléctricas a altos voltajes de CVG Edelca y
es transmitida a grandes distancias mediante cables de alta
tensión y después reducida a voltajes inferiores
para ser entregada de manera limpia y confiable, hasta los
centros de consumo.

El cálculo de la cantidad de energía
eléctrica estuvo referido más que todo, al empleado
por los ventiladores de apoyo en el enfriamiento de los crisoles,
antes de ser sometidos a la Limpieza por Ploga. De tal modo, se
efectuó la medida del consumo de corriente mediante una
pinza amperimétrica, arrojando un valor de 18,4 Amp .
Luego se realizaron los siguientes cálculos para obtener
la potencia del ventilador:

Al tener la potencia, ésta se multiplicó
por el período de tiempo promediado, durante el cual es
utilizado el ventilador:

Teniendo la cantidad, se calculó el Costo Total
partiendo del Costo Unitario. Tal valor fue suministrado por la
Unidad de Planificación, Ingeniería y Mantenimiento
correspondiendo a una tarifa de 25,70 Bs / Kw – Hr.
Luego:

Ahora como lo que se quiere es el Costo en el que se
incurre en cada crisol, entonces:

Para una visión más completa, a
continuación se muestra un ejemplo, el cual corresponde a
la Tabla de Insumos de la Limpieza de Crisol por Ploga (ver
Tabla 15) en relación a Energía
Eléctrica.

Tabla 15. Costo de Insumos
(Energía Eléctrica) por Limpieza de Crisol por
Ploga

Fuente: Elaboración
propia

6.1.3.- EQUIPOS:

Los equipos constituyen un factor bastante importante en
la realización de estas actividades de
reacondicionamiento. Su disponibilidad, funcionamiento y vida
útil aseguran que tales operaciones se efectúen
eficazmente.

Siendo más precisos, el cálculo de costos
de los equipos se presenta exactamente como una figura contable
del desgaste físico de estos instrumentos, lo que se
conoce como Depreciación y que como su nombre lo indica,
este es un costo en el que se incurre cada vez que se utilizan
las maquinarias en la realización de un
servicio.

Esta sección está constituida por todos
los equipos que intervienen de manera directa en la
realización del proceso de reacondicionamiento.

El Proceso de Selección de Equipos, se
llevó a cabo de la siguiente manera:

• 1) Revisión de las Prácticas de
  Trabajo (ver Anexo 4 ) de cada una de las
  actividades que conforman los reacondicionamientos
  tratados.

• 2) Selección de los equipos indicados en
  cada una de las Prácticas de Trabajo.

• 3) Ordenamiento de la Información en
  tablas

• 4) Definición de cantidades utilizadas
  por actividad.

Una vez determinado el listado de equipos, se
procedió a realizar un estudio de tiempos, el cual
permitirá establecer los lapsos de tiempo en el que tales
maquinarias son utilizadas. Para vaciar la información
obtenida de este estudio se utilizó el Formato de Registro
de Seguimiento (ver Anexo 5).

Cabe destacar que los tiempos obtenidos para cada
actividad son promediados, ya que los mismos están sujetos
a las condiciones en las que las unidades, bien sea crisol o tapa
de trasegado, son recibidas en el área y que en sí
son determinantes, en cuanto a si se amerita de tales
reacondicionamientos y en que magnitud.

Una vez establecidos los tiempos, se procedió
entonces a la consecución del costo por hora. Como se dijo
al inicio de esta sección, cada vez que estos equipos se
utilizan se incurre en un costo como consecuencia del desgaste
físico. Tal costo lo representa la Depreciación de
cada uno de ellos. Para obtener esta información se
recurrió a la Coordinación de Activos Fijos, en
donde fueron suministrados las Tablas correspondientes a los
activos (maquinarias y equipos) presentes en el área del
Departamento de Servicios Auxiliares (ver Anexo
6).

Partiendo de allí, se procedió a
determinar los costos por hora de cada uno de los equipos y para
ello se utilizó el Modelo de Depreciación en
Línea Recta. Este es un método utilizado como un
estándar en el que la tasa de depreciación es la
misma cada año. Cabe destacar, que esto fue aplicado en el
caso de los equipos cuya vida útil estaba vencida. Y
siendo así, se calculó de igual manera tal
depreciación, de manera de obtener un valor aproximado del
costo de desgaste de tales maquinarias, ya que la mayoría
de ellas a pesar de presentar esta situación siguen
operativas en el área, lo cual se ha logrado mediante la
ejecución de los respectivos mantenimientos.

Por otro lado y en relación a los equipos que no
presentaban esta situación, es decir, cuya vida
útil está activa para los actuales momentos, la
depreciación se calculó en función de su
vida útil acumulada hasta el inicio de este año
2004. A continuación, se muestran dos ejemplos que
representan lo descrito anteriormente:

Una vez definido el Costo por Hora y el Tiempo Total de
Trabajo de los equipos, se calculó el Costo Total y el
Costo por Rendimiento.

Por ejemplo, para el caso de la Grúa Puente en el
Cambio de Empacadura de la Tapa de Trasegado, se
tiene:

De la misma forma, se procedió para cada uno de
los equipos empleados por actividad de reacondicionamiento. El
ejemplo descrito se puede observar en la Tabla que se muestra a
continuación (ver Tabla 16)

Tabla 16. Costo de Equipos por Cambio
de Empacadura de Tapa de Trasegado

Fuente: Elaboración
propia

6.1.4.- MANO DE OBRA:

La Mano de Obra está constituida por cada uno de
los trabajadores, los cuales son empleados para convertir cada
una de las actividades en un servicio aplicado a las unidades,
bien sea, la Tapa de Trasegado o el Crisol, a razón de un
reacondicionamiento determinado.

Para ello, y de igual forma como se ha realizado en los
otros puntos, se optó por realizar o seguir varios
pasos:

• 1) Revisión de las Prácticas de
  Trabajo (ver Anexo 4) de cada una de la actividades
  que conforman los reacondicionamientos tratados.

• 2) Selección del personal requerido para
  la realización de las actividades.

• 3) Verificación del personal requerido
  en el área de trabajo, según cargos
  especificados en las Prácticas de Trabajo.